执行力是近来企业管理领域的一个热门话题。所谓执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心,是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
对于中国的文化企业而言,执行力无疑是他们生存和发展的关键。
因为一个企业可以借外脑,借资本、借人才、借品牌,唯有执行力是借不到的;因为一个弱势的文化企业,可以克隆强者的战略、规章、口号和包装,唯有执行力是无法克隆的。
在文化产业领域,经常可见的是两个战略和规划都差不多的文化企业,效益和生命力却大相径庭,原因无它,执行力有差别而已。1995年,三位大名鼎鼎的美国文化产业巨头杰弗瑞·卡森博格、戴维·葛芬和斯皮尔伯格创立了“梦工厂”,虽然有拍摄商业大片的天才,有重振迪斯尼动画片的经验,有好莱坞“金毛驴”的声望,他们仍然将执行力看作了最重要的核心竞争力,“我们有很好的电影创意和规划,但必须在执行力方面,加强,再加强,跟进,再跟进!”。
“梦工厂”的掌门人尚且如此,对于中国文化企业来说,提升执行力就更没条件好讲了。中国的文化企业大都脱胎于文化事业,创立时间短,企业机制尚不完善,骨骼既嫩,气血不旺,肌肉也细。而它们所依托的文化资源,必须经过研发、生产、衍生、授权、行销等多个环节,才能转化成为文化商品和利润。而它所面对的环境,不仅包括市场的风险,还包括政治的原则,伦理的要求,心理的变化,消费的弹性等。变数如此之大,环节如此之多,没有强大而灵活的执行力,几乎是难以发展,更谈不上走向国际文化市场了。
由是观之,提升执行力,就是提升中国文化企业的竞争力。
领军人物:执行的龙头然而,提升执行力的路径在哪里呢?
千军易得,一将难求,提高文化企业执行力,最首要的就是要选拔一位执行力的领军人
他首先是“有性格”的人,总是坚决拥护自己的事业———一种先进的企业价值、一个发展文化的理想,并且以这种追求去影响员工,同时,又是“有手腕”的人,总是能够在纷繁复杂的一团乱麻中,找到最关键的那个结,同时能够针对具体环境巧妙设计出解决问题的细节。这些细节体现着一个执行力领军人物处理问题的原创性和想象力,是执行力中最稀缺、最宝贵的东西。
台湾最大的出版集团———城邦公司掌门人詹宏志先生在一次接受采访中讲到:“城邦公司的每一次跨越,前提都是必须找到可以操作的环节;每办一本新杂志或者一个出版社,都要有执行力的‘江湖绝招’,否则就干脆不办。”詹宏志在1996年3月创办《ＰＣＨｏｍｅ-Ｃｏｍｐｕｔｅｒ》家用电脑杂志时,就是看准了台湾家用电脑市场的快速增长,同时也敏锐地察觉到当时台湾没有一本指导家用电脑的专业杂志,读者普遍存在一种电脑信息饥渴,结果这本引导学习与使用电脑的漂亮杂志一炮走红,面世后第十天即成为台湾最畅销的杂志,它在2003年的台湾家庭拥有率已经达到21%,每月销售15万至20万册,利润超过40%。其“雄霸江湖”的“杀手锏”就是以大量投资建立一个家用电脑测试中心,对每一个月面世的软件包括专用软件、游戏卡等进行权威测试,并且在杂志上发布报告, 使之成为家庭用户、软件销售商、生产商的必读之物,这一点其他办电脑杂志的竞争对手总是难以模仿。到2003年,城邦集团已拥有杂志42本,杂志年发行量2500万册,经营28个出版社和图书出版品牌,8000多个书目,总收入超过8亿港币。显见的是,城邦的成功,很大程度上就在于他们有一位有执行力的领军人物。
组织监督:跟进的保障
有效的组织架构和监督,是保证执行力的另一个“法宝”。
国内有些文化企业,经常是高层领导大谈战略,而中层干部茫无所知,基层员工更是懵懵懂懂,领导的意图本来不错,但是执行时从上到下,层层打折扣,效益随之递减。仔细分析一下,还可以发现:这些文化企业的组织架构不适应市场化经营,市场的潮流在变化,公司的核心业务在变化,但组织架构还一成不变,走形式的东西太多。
脱胎于国有事业单位的国内大多数文化企业,做事情更有对上不对下,看官场不看市场的弊端,这也是瓦解执行力的重要原因。在规范的法人治理结构和科学决策机制缺失的情况下,有些方案没有经过充分的论证就匆忙出台,根本不具有可行性。所以,提高执行力的重点之一,是“组织要改进、管理要跟进、中层要用心、监督要强劲”。
上海东方网点管理有限公司,是国内第一家国有资本主导的大型网吧连锁管理企业,他们探索出了一条“主流意识形态+互联网技术+连锁经营模式”三结合的新路子,为从组织架构和监督方面提高执行力方面提供了一些有益的经验。由于网络服务是新兴的产业领域,而中国的网吧管理又有高度的敏感性,所以“东方网点”一开始就把强化执行力放在极为重要的地位,鲜明地提出“规模经营、有效控制”的基本宗旨,采用“统一信道接入、统一管理平台、统一组织方式、统一门店形象”的模式,对所有加盟店的每一台电脑终端,都成功地实行“运行安全、信息安全、经营安全”的有效控制,形成一个扁平化的高效灵活的管理架构。
员工培训:有效的落实
员工,是执行力的“终端”。
在国内文化企业中,不能落实目标是普遍的问题,也是执行力差的主要原因。从国内外成功的经验看,一个基业常青的文化企业必定是一个战略规划能力与执行力“双强”的企业,也是员工素质高,落实效果好的企业。如果把它比作一支部队,那么第一线冲锋陷阵的战士,必定是不折不扣执行司令部意图的突击队员。如果员工不认真落实上级意图,再高明的战略设计也起不了什么作用。但是员工的贯彻落实能力,不可能自动产生。从管理上看,企业要将员工的绩效指标与企业的战略相挂钩,将员工的薪酬与绩效目标的实现相联结,激发执行的热情;
返回顶部