20世纪80年代以前的世界生产体系运行在一个由国家和地区构成的国际市场内，是基于民族国家生产过程之上的国际贸易和国际投资的结合体。随着全球化的深入，当代世界生产体系则运行在一个地区与国土边界日益弱化的全球市场内，从生产主体的组织方式到所有权联系、从空间分布到治理结构，无不呈现出脱离传统的国际分工模式，而紧密一体化的特性。
1．层级制生产组织体系取代公司独立的组织体系
20世纪70年代，福特汽车欧洲公司的出现不仅打破了空间高度集中的流水线作业式“福特主义”经典模式，而且开创了产品生产体系国际化的先河，其结果是不仅诞生了在欧洲许多国家生产零部件，然后集中在德国、英国和西班牙进行整车组装的“世界汽车”，而且也形成了后来为众多公司效仿的企业内部跨地区、跨国家的垂直一体化生产组织体系。
20世纪90年代，内部纵向一体化的企业组织关系尽管仍然存在，但生产体系的国际化同时还超越了企业的边界，纵向一体化公司亲自执行的许多活动，现在正由小规模的、弹性专业化公司和分包商来完成。世界范围内出现了不同企业间的层级制关系。在电子产业，从产品定义者、标准制定者、核心技术开发及掌控者到生产主导者、加工制造者，再到产品组装者，这些原本独立的企业之间尽管没有股权联系，却具有“领导”和“从属”的关系。在汽车产业，品牌制造商控制管理庞大而复杂的生产流通网络，处于整个产业价值链的中心。而其他非核心的零部件或子系统组件如汽车玻璃、仪器仪表、轮胎、变速器等上万个部件的生产则分散给众多的联系厂商，各个联系厂商专注于价值链环节的特定职能，处于从属地位。这些联系厂商可能是独立的企业，也可能是从属性子公司，但都受到不同程度核心企业的控制，具有“受控制的供货商”属性，企业间的组织联系表现为分层次的金字塔型结构。
在其他产业，居于上层的“领导企业”（lead firms）不一定是传统的纵向一体化的制造商，甚至不一定参与最终产品的制造。他们可能处于制造的上游或下游（例如服装业中的时尚设计商或自有品牌零售商），也可能是关键部件的供给者（如计算机行业像英特尔一样的微处理器公司和微软一样的软件公司）。领导公司区别于跟随企业或从属企业的标志就是他们对主要资源的控制（如产品设计、新技术、品牌或消费者需求），这些资源是该产业大部分利润的源泉。
2．以价值链为纽带的世界生产体系取代以股权为纽带的国际生产体系
跨国生产的传统战略从本质上而言是一种股权控制战略。国际化经营的基本模式总是倾向于通过控制所有权，保持对整个生产链的控制，实施对产权技术和专利的保护，以谋求垄断利润。但当代世界生产网络已经超越了股权连接这一纽带，演变为专业化于价值链上特定环节的跨国公司、其遍布于各东道国的子公司和作为供应商与分包商的非跨国公司系统的其他公司交织构成。分布于不同国别和区域的生产过程之间的高度依存关系更多来源于共处于某一产业或某一产品的价值链，而不是共处于某一股权体系，从而形成了由价值增值链为纽带的世界生产体系。
非股权式离岸外包成为国际生产体系加速向世界生产体系转移的重要承接形式，这不仅是指外包的地理范围不断扩大，外包的环节和项目不断增加。而且，在全球价值链布局中，跨国公司与不存在股权联系的零部件供应商之间建立起较之于一般市场联系更加密切和更为长久的关系。通过对承接其分包业务的主要供应商的技术转让、培训供方工作人员、提供与业务有关的信息和给予资助，跨国公司使原本非系统内的生产商变成了准系统内企业，使得原本处在国家边界内的一般厂商无需跨国却已实现了生产的国际化（就其生产标准、服务对象、利润实现而言）。
处理世界范围外包业务的合同制造商和合同服务供应商的兴起从两个方面进一步推动了这一变革。其一，与一般外包企业不同的是，合同制造商本身也是跨国公司，在全球安排研发和生产，为不同的客户提供产品，从而成为外包扩展的重要推力；其二，虽然合同制造商以生产其他公司的产品著称，但与普通贴牌企业不同的是，合同制造商还为其主要客户开发新产品，并承担与产品制造相关的其它业务，如物流和订购，以及产品的售后服务，从而使面向全球的供应链得以形成。
3．依据功能性布局的全球分散生产取代以世界地理区域布局的集中式生产
企业的职能主要包括：研究与开发、生产资源的筹供、零部件的加工、营销、售后服务，以及行政职能等。与以往企业保持所有职能，并且在国际化过程中在不同投资地平行复制所有职能不同，如今，以产业发展周期为模式的世界生产转移演变为在新产业发展或新产品研制的初期就在国际范围布局。价值链分解带动了生产分离和各生产点专业化于价值链上特定环节的功能性布局特征，取代了以往依照国别或地区投资布局，各国或各地区的投资点相互独立，自成一体的集中生产格局。随之而来，一些海外生产点只是公司系统内一部分中间品的消费者和另一部分中间品的生产者。如IBM根据各地性质相异的需求及其比较优势，将研究（R）、开发（D）、制造（M）和服务（S）广布在不同国家。英特尔将半导体成本结构中高附加值部分（硅片生产与加工）留在美国，而将制造设施放在以色列和爱尔兰，将劳动密集程度较高的装配和测试活动安排在马来西亚、菲律宾、哥斯达黎加和中国。
随着功能性投资布局的集聚，早先的地理体系被产品价值链三大功能体系所取代。形成了服务于世界市场的区域或全球加工基地、制造基地、研发基地和采购或营销基地。比如在电子制造业，技术创新活动比较集中的西欧和北美往往成为设计和工程中心，除日本以外的东亚国家和地区则作为加工和制造基地。在建筑陶瓷业，意大利Sassuolo建筑陶瓷集群控制着全球陶瓷产业价值链中的高端环节——建筑陶瓷的研发设计、机械装备和流通环节的品牌化；中上端釉材和瓷砖设计由西班牙Castello集群和巴西SC陶瓷集群控制，中国佛山的陶瓷集群则处在低端的加工制造环节。在马达行业，日本京都的马达集群控制着超过马达总价值50%的高增值环节——PC板研发和生产；大阪轴承集群控制液压轴承；在高增值零部件生产中，依此为新加坡-测试；泰国-产品研制和加工；马来西亚-板壳；菲律宾-组装和板壳；中国平湖-组装。
4．高端主导式治理结构取代产权控制式治理结构
层级制体系、功能性布局和跨国外包制度不仅打破了跨国公司多国分散经营的传统格局，而且赋予跨国公司对于更广泛的多国生产体系的治理权力，造就了世界生产体系中治理结构的演变。全球化之前，跨国公司基于产权优势的国际化生产治理结构演变为占据价值链高端的企业基于增值优势的高端主导式治理结构。各行业的价值链构成并非完全相同，因而居于高端的企业属性不尽相同，但其治理的模式却是一致的，那就是借助于行业标准和规范，跨国界组织与协调价值链各环节的价值创造，并控制价值在各厂商间的分配。
在汽车、飞机、计算机、半导体及重型机械等传统所谓的资本技术密集行业，生产的进入壁垒很高，寡头型的大制造商居于价值链高端，他们在协调生产网络中居于中心地位，向前控制原材料和配件供应商，向后与分销零售密切联系，对整个产业的价值链实施控制。比如汽车产业，6大整车企业在全球所占有的市场份额为60%，前16家零部件企业在全球市场所占有的销售额为40%。一个全球性的汽车工业大体系正处在这些品牌制造商的直接控制之下，并按照他们的意愿向前推进。
而在服装、鞋、玩具、手工艺品等传统所谓的劳动密集型行业，生产的进入壁垒很低，造成高度竞争和全球分散的工厂体系。而设计及市场营销方面的进入壁垒却很高，因而品牌设计者（如耐克）和大型零售商（如沃尔玛）在全球价值链中占据着高端地位。品牌持有者并不建立自己的生产设施，而是利用合约进行生产，包括借助零售商来监管国际分包过程中的一些环节，如采购投入、组装、质量控制、从不同供应商处接货等，从而对全球生产体系实施治理。
